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公立医院运营管理核心原则与策略

发布者：涂时间：2025-06-03 10:31:03

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运营管理核心原则

1.运营管理的核心内涵

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制。从过程管理的角度来讲，运营管理过程就是一个资源投入、转换、产出的过程，任何运营管理策略的制定和实施都需要耗费相应的资源。结合公立医院高质量发展要求来分析，医院的精细化运营管理实质上就是对人、财、物、技术等医院所能掌控的核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用而开展的一系列管理活动。

2.管理原则

医院的运营管理策略应当是一个层级清晰、目标明确的管理体系，各个层面的运营管理策略互相作用、上下协同，才能为最终达成战略目标提供更有效的支撑。因此，在实施过程中应当遵循以下原则：

（1）公益性原则。这是运营管理策略的制定和实施应遵循的主要原则，即管理过程应坚守公立医院公益性，不能以经济利益为主导，通过不断提高医疗资源的投入和产出的效率，从而实现社会公益和自身发展之间的平衡、可持续。

（2）目标导向性原则。这是运营管理策略制定的前提，即策略的制定应紧紧围绕医院目标体系设定，并根据不同层级的目标制定相对应的管理策略。

（3）时效性原则。运营管理策略的制定和实施不能一成不变，而是应根据内外部环境的变化、工作任务的变动而体现出相对应的灵活性，这就要求医院必须建立起完善的运营管理策略制定和实施体系，以确保策略制定得及时、有效。

（4）需求明确性原则。管理策略的实施同时也意味着医院各类资源的投入，因此必须在对医院不同时期的管理目标进行充分分析的基础上予以进一步细化，尽可能明确每一项目标的实现所耗费的资源，并对资源的投入产出作充分的评估，确保资源投入的针对性、有效性，不断提高管理效率和投入产出效能。

目标定位与策略选择

1.运营管理的目标类型

合理的医院运营管理策略是实现医院运营管理目标的基础。由于公立医院运营管理目标表现形式的多样性，在不同的期间内，医院管理层均可能针对外部政策和内部管理需求的变化，分别制定有针对性的管理目标。从目标的实施周期长短和复杂程度来看，可将管理目标分为以下几种类型：

（1）阶段性（短期）目标。该类型目标服从于中长期目标。从时间属性上来看，是指通过相对较短的时间（比如按月份、按季度）即可实现的预期目标，短期性、具体化和可操作性是其主要特征。从管理属性上来说，应当相对微观和具体，比如针对某一科室业务量的同比增幅目标、某一项具体费用的增速控制目标等。

（2）中长期目标。该类型目标服从于医院远期目标。从时间属性上来看，该类目标可分解为多个阶段性目标，因此预期实现所需的时间相对较长（比如按年），并具备一定的宏观属性，比如全年预算控制目标、年度收支平衡目标等。

（3）远期目标。该类型目标是指基于对医院未来整体性、长期性问题的考量而设计制定的整套行动方案，是未来医院发展的远期规划。从时间属性上来说，该类目标可分解为多个中长期目标。就现阶段对公立医院的发展定位而言，往往表现为以实现高质量可持续发展为目标的一系列远景规划，因此最为宏观和抽象。

由此可见，医院不同阶段的目标定位本身就具备了多样性和综合性。由于3类目标的设定拥有从宏观层面到微观层面的不同属性，因此不同类型的目标对于策略制定的要求也有所不同。这就要求医院在制定运营管理策略时，同样要以医院按照阶段性（短期）、中长期、远期进行从上至下的层级设置，以便有针对性地开展策略实施。

2.运营管理的策略层级

在明确公立医院目标类型、目标管理属性等内容后，即可根据目标属性的不同，将运营管理战略自上而下分为战略层面、战术层面、作业层面3个层级（图1）。

（1）战略层面。战略层面对应的是医院的远期管理目标，管理目标相对抽象、宏观，往往以“五年计划”“三年中期规划”等为主要表现形式，因此对应的管理策略往往聚焦于管理体系的构建层面，比如资源配置方式的选择、绩效管理政策的制定等。

（2）战术层面。战术层面主要以年度阶段性目标为策略制定的对象，一般聚焦于年度人均业务量、床位周转率等为代表的工作效率提升，以某项重大资源（比如百万元以上专业设备）的投入产出为主的效益分析，以内部结构优化（比如某科室劳务性收入占比）为代表的内部结构优化等，因此基于该层面制定的经营管理策略往往较为具体，并可细分落实到相应管理部门。

（3）作业层面。作业层面的目标具备灵活性、短期性等特点，所采取的管理策略十分具体、明确，并要求其具备较强的可操作性，比如针对某一项外包业务进行重新谈判，推动某一项新技术的开展，某单病种的临床路径优化等。

3个层面之间同样具备显著的上下级关系，即战略层面的目标可依次逐项分解至战术层面和作业层面。此外，3个管理层面所需要投入的资源耗费也有着较为显著的区别：作业层面的运营管理策略因其目标最为具体、所需时间最短，耗费的资源也相对较少；战略层面的运用管理策略因其本身具备的宏观性、长期性等特点，所需投入的资源往往呈现多年持续投入的状态。同时应当注意的是，任何预期目标的达成，都需要制定相应的策略，并匹配相应资源，从而驱动策略的落地。因此从投入产出角度来讲，必须确保资源投入和具体目标产出两者之间不发生错配，避免“小马拉大车”或“大马拉小车”的情况发生。

3.运营管理的策略选择

结合运营管理策略的内容、层级以及制定原则，医院可根据不同层级的管理目标，分别制定相应的运营管理策略，开展管理活动。

以阶段性目标为例，比如要降低每平方米的物业管理费用，可直接采用与服务供应商重新谈判、对保洁保安人员岗位进行核定等策略，该部分策略十分微观且针对性极强，耗费的资源投入也相对有限；而在中长期目标完成过程中，对应的策略往往与内外部政策的变化息息相关，并且可能涉及较多的资源投入，比如为了降低能耗支出所采用的热能电能节能改造策略，就有可能涉及锅炉改造、LED节能改造、供水供热管道改造等多个具体项目，并且实施周期相对较长，资源投入相对较多；远期目标则最为宏观，由此采取的管理策略通常涉及整体流程再造、核心体系重构，涉及面广、时间跨度长，医院势必要为之投入可观的资源。因此，要特别注意策略目标制定的适应性和针对性，尽可能避免策略层级与目标属性之间发生错位，并及时比对所需耗费的资源是否小于目标的具体产出。

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